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基于价值链分析的 地铁公司价值提升
发布日期:2018-08-15 10:52:53

李     波
( 深圳市地铁集团有限公司, 广东深圳 518042)

 
摘    要: 目前,地铁公司普遍尚未意识到打造企业总体价值的重要性,企业总体发展战略欠清晰,重建设轻运 营,重当前轻长远,重局部轻全局的现象较为普遍,地铁公司价值难以体现。 立足地铁公司,从价值链视角分 析地铁公司的价值活动,提出地铁公司应打造设计管理能力并强化其引领作用,同时通过综合运作投融资业 务,以 PPP模式推动产业合作,在建设及运营环节培育核心资源、盈利能力,推动业务规模化发展;在时机成熟 时地铁公司应积极实施走出去战略,提升公司品牌价值,最终通过剥离优质资产实现 IPO( initia1pub1icoffer- ings,首次公开发行股票) 上市,逐步实现整体上市。 通过上述措施的相互协同,共同促进地铁公司的整体价值 提升,促进地铁公司可持续发展。
关键词: 城市轨道交通; 地铁公司; 价值提升; PPP; 轨道 +物业
中图分类号: U231;F530.7  文献标志码: A    文章编号: 1672   6073(2017)06   0047   04
 

ValueEnhancementofMTRCsBasedonValueChainAnalysis
LIBo
( Shenzhen MetroGroup Co., Ltd., Shenzhen 518042)

Abstract: Atpresent, mostmetro corporations( MTRCs) havenotyetreaIized theimportanceofbuiIding on theoveraIIvaIueof theircorporations, having notsetup acIearand integrated deveIopmentstrategy forthecompanies.They haveattached impor- tanceto construction buthaveunderrated operation; they havepaid moreattention to thepresentbenefitsbutignored theIong- term effects; they havebeen focusing on IocaIinstead ofinternationaIdeveIopment.Asaconsequence, thevaIueofMTRCsis difficuItto berefIected.ThisarticIeanaIyzed thevaIueactivitiesofMTRCsin termsofvaIuechains.ResuItsshowthatMTRCs shouId fosterdesign managementcapabiIitiesand strengthen theIeading roIeofdesign management.In addition, investmentand financing businessshouId beused comprehensiveIy.PubIic-private-partnership shouId beadopted to promoteindustriaIcoopera- tion.Coreresourcesand profitabiIity shouId becuItivated in construction and operation to promotethescaIeofbusinessdeveIop- ment.Besides, “ raiItransportation +property” isaIso  needed  to  soIvethefinanciaIprobIem.ForMTRCs, “ going  gIobaI” strategy isnecessary to enhancethebrand vaIue.FinaIIy divestitureofhigh-quaIity assetscan beadopted to achieveIPO.AII thesemeasuresmentioned aboveconstitutethefundamentaImechanism ofsustainabIedeveIopmentofMTRCs.
Keywords: urban raiItransit; MTRC; vaIuepromotion; PPP; raiItransportation +property


1       我国地铁行业的经营现状
      加大地铁的投资建设力度,可满足老百姓的出行 需求,短期内消化国内钢铁、水泥等传统产业的过剩产 能,长期则有利于城市内生产要素的高效流转、引导城市人口布局和产业布局优化调整,推动城市快速、可持 续发展。 自 1969 年北京地铁一期工程建设完成,经过 近 50 年发展,伴随着我国综合国力的提升,工程装备 制造业迅猛发展, 我国地铁行业实现了跨越式发展。 截至 2015 年末,中国大陆共 26 座城市开通城轨交通, 共计 116 条运营线路,总长度达 3 618  km。 其中,地铁 2 658  km,占 73.4%L1」 。
      我国地铁行业已经积累了丰富的设计与建设经验,施工技术日臻成熟,但投融资及经营模式则长期较为传统。  传统投融资模式是在地铁建设初期,政府投 入建设资本金,其余建设资金由政府指定的代表机构( 如地铁公司) 以间接融资方式解决,政府在后期以适 当方式解决该部分资金的还本付息。  这种投资方式较为单一,地铁公司经营压力大。
      经营方面,由于背负巨额的折旧和利息压力,仅依 赖票务收入及附属资源性非客运收入难以弥补,地铁 公司普遍亏损,加之行业处于较为粗放的经营状态,容 易出现重建设轻运营,重局部轻全局的现象,运营效率 较低。  这与行业发展时间较短,地铁公司普遍缺乏清 晰的发展战略密切相关,同时也与地铁公司先进商业 模式、先进技术与先进管理方法、高技能专业人才和管 理人才等的积累不足有关。
      市场化发展方面,2014 年之前的相当一段时间内, 国家对于社会资本进入基础设施建设、运营领域的政 策不明朗,社会资本合理收益的保障措施不到位。  同 时,我国金融市场当前发展不到位, 金融工具较为缺 乏,资金成为制约地铁行业发展的重要瓶颈。  因此,只 能以政府投入形式来推动行业建设,发展模式单一。
      总体上看,目前地铁公司较少能够做到从公司整 体价值[2] 出发,较为长远、全面地考虑企业生存与可 持续发展问题。

2   价值链分析方法
      为了提升企业战略,美国战略管理学家波特提出 价值链分析[3] 的方法, 该方法视企业为一系列的输 入、转换与输出的活动序列集合,分析各活动可能产生 的增值行为以增强企业的竞争地位。  价值链分析的基 础是价值,重点是价值活动分析,各种价值活动构成价 值链。
      一般地,地铁公司的业务包括设计管理、投融资、 工程建设、线路运营、资源经营( 广告、商业经营等)、物 业开发等。  地铁公司的价值链分析可立足上述业态( 见图 1),首先进行业务自身的价值挖掘分析,同时就 上述业态展开联动分析,分析业态间的协同效应与价 值提升,如此可有效增强地铁公司经营的全局性、长远 性,提升企业的总体价值[4] 。

3     构建可持续发展的价值提升机制

3.1  强化工程设计能力
      设计工作是地铁工程的基础性工作,是地铁价值 链[6] 中的重要环节。  设计工作质量的高低直接影响 地铁施工建设以及地铁运营的效能高低,也系统性地 影响到城市产业布局、人口分布与经济发展。  设计工 作需力争做到地铁线路与沿线土地规划相匹配,地铁 空间与城市空间规划、设计、建设及运营相匹配。  理想 的设计除需满足现实需求外,还需要具有一定的扩展 性、前瞻性,实施中便于施工操作,利于降低建设成本, 运营中则有助于发挥线网的协同优势, 降本增效; 同 时,良好的设计可带来城市发展的艺术性感受,给乘客 带来视觉盛宴,启发思维,陶冶情操。
      目前,地铁行业的设计模式是由各大设计院进行 地铁设计,地铁公司参与设计管理。  地铁公司可通过 强化自身的设计能力,与设计院进行深入沟通,提高工 程设计的科学性、前瞻性、艺术性,使得地铁工程建设 与城市发展协调、互相促进。

3.2  以 PPP模式推动产业深度合作
      2014 年以来,国家密集出台政策,鼓励社会资本参 与城市基础设施建设。  这一方面使得社会资本得以进 入基础设施领域,拉动了地铁行业的市场需求,提高了 各地兴建地铁的积极性;另一方面有利于打破地方地 铁公司的思想壁垒,以及地铁市场的地域性限制,使得 地铁建设资金、技术和运营管理经验等要素按市场规 律自由流通。  这在很大程度上弥补了部分城市在地铁 建设运营管理能力方面的不足。
      地方政府应综合考虑其财政支付能力,选择部分 线路以 PPP[7] 模式引入社会资本参与投资建设。  原则 上这类 PPP解释[8] 项目应广泛吸引有实力的土建施 工企业、地铁运营商、专业核心设备供应商、地产开发 企业、金融机构等财务投资人,共同参与地铁建设与运 营。  各方应以项目的效率提升为核心出发点,大力引 进新技术以替代相对高昂的人工成本,同时通过精细 管理实现降本增效。  政府则应尽可能为项目配置一 定的资源,提高项目的经济强度,充分调动各参与主 体的积极性和比较优势, 共 同 促 进 PPP[ 9 ] 项 目 高 效 率运营。


3.3  培育核心资源及盈利能力
      是否可以做到安全、相对低成本、高质量服务、开放、跟踪行业前沿技术和管理方法并提供综合化产业金融增值服务,决定了地铁公司服务的广度和深度,也 决定了一家地铁运营公司最终将分化成为城市级、区 域级还是全国化的地铁运营商。  未来,随着地铁公司 的成熟、分化,行业将面临洗牌机会,行业内公司间的 合作、重组亦将难以避免地成为一种常态。
      地铁公司需要在建设及运营环节,以用户资源和 用户体验为核心,构建新型商业模式,依托清晰的企业 发展战略、高效的组织内控体系、扎实的执行力、领先 的数据服务系统,不断培育核心资源和核心能力。  具 体包括提供高质量地铁运营服务、综合性商业服务( 广 告、通信、商业经营出租等)、定制化金融服务( 地铁客 流相对稳定,地铁公司具备为其提供金融服务的基础, 可联合专业机构研究新型业务模式) 等,不断促进业务 的智能化、模块化、可拓展化,形成稳定的、可预期的、 有一定规模的经营性现金流,为利用资本市场杠杆,实 现企业规范化、规模化发展奠定良好条件,促进地铁产 业由传统人力密集型与智力密集型并重的发展模式向 新型服务型、智力密集型行业发展。

3.4  践行“ 轨道 +物业” 可持续发展模式
      地铁投资规模大、建设周期长、投资回报慢和盈利 水平低,社会效益和外部经济效益庞大,如何才能建立 起可持续的发展和盈利模式,已经成为整个行业面临 的普遍性难题。  “ 轨道 +物业” 模式能够让地铁所产生 的巨大外部效益实现部分内部化,在改善交通条件的 同时,实现了城市土地资源的集约利用,以及城市空间 布局的优化提升,在一定程度上也可以较好地解决地 铁公司实现盈利及可持续发展的问题,这已经逐渐成 为地铁行业价值链中的重要环节。
      “ 轨道 +物业” 模式,即将地铁公司优化规划出来 的上盖物业和沿线白地开发资源,在政府政策支持下, 通过合法程序赋予地铁公司开发权,由地铁公司进行 市场化运作。  地铁公司经市场化融资解决地铁建设资 金,再通过土地资源开发收益偿还借款,进而实现地铁 沿线巨大的外部效益部分内部化,构建出地铁公司的 盈利模式。  该模式需要确保地铁线路建设与上盖物业 同步规划、同步设计、同步施工,即在地铁线路规划阶 段,全面梳理地铁沿线可供综合开发的土地资源,重点 关注车辆段、停车场和重点车站及周边地块,针对潜在 地块,结合地铁规划设计,同步做好城市概念设计,基 础部分同步施工。  该模式下的规划要突出综合开发的 社会效益( 产业、就业、税收等) ,注重多专业整合,以 经济市场研究为 导 向, 以 工 程 规 划 和 土 地 规 划 为 支撑,实现工程可行性研究、交通系统优化、土地利用规 划、经济效益的统一协调。  项目实施中则需要注意解 决由于地铁建设与上盖开发项目的不同属性,带来的 在规划审批环节上不同步导致的土地获取方式、审批 主体、审批时间不同,进而使得项目进展受到较大影 响等问题。
      深圳市政府通过作价出资方式,为深圳地铁二、三 期建设注入 15 块土地,合计总用地面积约 178 万 m2 , 总建筑面积约 570 万 m2 。  2016 年全年认购销售130 余 亿元,实现收入 70 余亿元,资金回笼实际完成 170 余 亿元,有力地支持了深圳市地铁建设。

3.5  实施走出去战略以提升影晌力
      近年来, 国 家 鼓 励 重 大 装 备 和 优 势 产 能 “ 走 出 去” [10] ,这对促进国内产业转型升级意义重大,也给起 步较早的地铁公司创造了走出家门、国门,实现轻资产 化运营,开拓市场、实现大发展的良好机会。  是否能够 抢抓国内外地铁产业发展的战略机遇,加大行业市场 占有率,获取更大范围内的发展资源与生存空间,构建 起地铁公司独特的核心竞争力,决定了各地铁公司的 战略高度、发展广度与深度以及品牌价值。
      鉴于地铁项目投资大、运作周期长、业务复杂、专 业性强,发展产业链上下游企业的业务整合能力极为 必要。  在积累了丰富的市场化投融资、建设管理、运营 服务及地铁物业开发等管理经验后,有条件的地铁公 司可凭借其较强的资源整合能力,协同产业链上下游 企业如设计、土建施工、机电设备、车辆、物业开发以及 金融机构等相关单位,整合资源、密切合作、开拓市场, 输出运营服务与专项技术并共同创造价值,为企业品 牌价值提升打好基础。


3.6  实时推动公司上市
      利用资本市场的力量推动地铁产业发展,是地铁 公司实现良性发展的长远之路。  虽然成为公众公司会 带来公司发展战略外漏等部分弊端,但上市[11] 带来的 经营规模扩大、经营管理能力提升、品牌价值提升等潜 在收益是巨大的,这将成为公司长远稳定发展的基础。 随着地铁公司培育出具备良好盈利能力的优质资产, 可择机将其剥离上市,后续该上市公司可视情况逐步 收购母公司的优质资产,最终力争实现地铁公司整体 上市。  假如一家中上规模的地铁公司进入稳定运营期 后年净利润 10 亿元,若上述改革措施可使其降本增效 20%,则 其 年 净 利 润 为 12  亿 元, 按 估 值  PE平 均 为12 计,则该公司市值在 150 亿元人民币左右,规模上具备实施的可行性。
      目前,地铁公司的资金绝大多数是政府拨付的建 设资金,资金用途明确,不存在企业灵活决策使用的可 能性。  若上市募集公众资金,则可实施:
      1)  现有业态的流程优化再造。  关键是借助上市 辅导过程,疏通业务不畅环节,减少成本收益严重不匹 配的节点,提升市场化运作效率。
      2)  培育新的业务增长点。  借助企业在建设、运营 过程中形成的技术积累,研发新产品、新技术、行业内 通用的高效 IT系统( 发挥信息技术的杠杆作用和乘数 效应,通过大数据挖掘新的业务优化和发展机会)、提 供专业咨询服务、设计行业内新的金融产品等,逐步推 动相关技术和产品的市场化拓展, 推动企业的价值 再造。
      3)  对外投资。  投资行业内有一定发展潜力的新
业态、新产品,实现与行业共成长。

4     结语
      综上,从源头上, 地铁公司应强化其设计管理能 力,发挥设计的牵头引领作用;同时,综合运作投融资 业务,以 PPP模 式推动产业合作, 持续推动投融资创 新,以适应不同的发展阶段;在建设及运营环节,需要 培育核心资源及盈利能力,打造基础资产进行内部积 累,推动业务规模化发展;推动“ 轨道 +物 业” 发展模 式,实现城市土地的集约开发利用以及城市空间的优 化提升,以物业开发反哺地铁建设与运营,推动行业可 持续发展;时机成熟时,需要积极实施走出去战略,轻 资产运作,提升公司品牌价值,为企业上市估值水平的 提高打造良好的外围条件;随着不断培育出拥有良好 盈利能力的优质资产,可择机将其剥离实现 IPO上市, 逐步实现整体上市,从而实现规范化、规模化发展,促 进地铁公司整体价值的进一步提升。


收稿日期, 2017 01 05 修回日期, 2017 02 16
作者简介, 李波,男,金融学硕士,财务金融方向 MBA,经济师,长期从事 企 业 战 略 管 理 及 投 融 资 实 务 工 作, aIexIiO526@ qq.com

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