首都轨道交通网络化运营管理模式创新与实践
王   灏
        北京市基础设施投资有限公司   北京   100101
本文摘自论文集《第二十三届北京市企业管理创新成果汇编》（2008上）

       北京市基础设施投资有限公司（简称京投公司）是由北京市国有资产监督管理委员会出资并依照《公司法》成立的国有独资企业，承担北京市基础设施项目的投融资和资本运营，近期以北京市轨道交通投融资及线网管理为主。
      在稳步推进轨道交通投融资和资源开发两大业务的同时，京投公司致力于研究解决北京市轨道交通路网建设中共性的技术问题及运营管理中共性的业务和政策问题，优化技术资源配置，制定和强化各种接口规范和标准，不断提高轨道交通网络化建设及运营水平，促进轨道交通业务健康快速发展。
      截止2009年6月，公司注册资本461.13亿元，净资产600.97亿元，总资产1174.39亿元，成为首都第二家资产规模过千亿元大关的国有企业。
一、首都轨道交通网络化运营管理模式创新的背景
      近年来，北京市委、市政府高度重视轨道交通建设，把握奥运契机，投入大量的人力、物力推动轨道交通发展。奥运会前轨道交通运营规模达到8条线、123个车站（含16个换乘站）、200公里，轨道交通路网初步成形，为奥运和全体市民提供更加方便快捷的出行服务。2009年，随着地铁4号线的建成，京港地铁公司也将参与北京地铁的运营，北京轨道交通将形成多线路、多运营主体的全新网络化运输格局。2015年，北京将建成“三环、四横、五纵、七放射”共19条线、561公里运营里程的轨道交通网络，每天承载客流量占公共交通比例将由目前的20％提高到50％，轨道交通将真正成为首都城市公共交通的骨干体系。北京轨道交通面临着前所未有的发展机遇与挑战。
       通过对美国纽约、英国伦敦、西班牙马德里、法国巴黎、德国柏林、日本东京、韩国首尔，以及我国香港、上海、广州、深圳等城市轨道交通的调研，各地在指挥控制、票卡发行及票款清分清算等的建设运营管理方面经验可以看到，随着轨道交通路网规模的扩大、多运营主体的进入、联网运营格局的形成，各大城市都在致力于解决网络化运营所面临的协调指挥、安全运营、提高服务质量等问题。
      通过运用SWOT分析法对北京市轨道交通的建设与运营发展优势、存在问题、机遇、挑战进行分析，京投公司以前瞻性思维，务实开拓、大胆创新，在轨道交通路网尚未形成、多运营主体即将出现时，超前提出实施首都轨道交通网络化运营管理模式创新，其作用在于：
      （一）  满足轨道交通网络化条件下运营组织管理的需要
      轨道交通在只有一条或是很少的几条线运营时，一条线出现问题对其他线路影响很小，通过建设独立的线路调度指挥系统即可满足运营管理需要；而当线与线交错形成轨道交通路网之后，某条线甚至某个车站出现的问题都会沿着网络的结点迅速传递，波及其他各条线路运行安全。因此必须树立整个轨道交通路网一盘棋的意识，形成全路网统一的调度指挥快速反应的管理模式。
      （二）  满足提高轨道交通科学化运营管理水平的需要
      已经有三十八年历史的人工售检票方式及与之相应的票务和清算管理方式，由于只能采取抽样调查、综合评估等手段采集乘客信息，无法保证信息全面、准确和实时，造成以原始信息为基础开展的各项统计、分析出现偏差，难以满足网络化、大客流、小间隔运营组织条件下精确化管理的需要，成为制约轨道交通可持续发展的瓶颈，而随着路网建设的提速，客流量不断攀升，特别是2007年北京实行惠民票价政策后，轨道交通日均客流量已达300万人次，预计很快将突破400万人次/日。迫切需要建立可实时统计、准确计算，并进行分析的智能化数据管理信息系统。满足提高轨道交通科学化运营管理水平的需要。
      （三）  满足轨道交通运营市场化进程的需要
      全面推进市场化进程是中国改革开放的根本目标，也是北京轨道交通的发展方向。在2009年，北京轨道交通路网即将出现多家运营主体，通过适度竞争不断提高轨道交通管理水平和经济效益，由于轨道交通是乘客实时流动的庞大联运系统，且整个路网内乘客均可无障碍换乘，因此需在不同运营主体之间建立起快速、高效、可靠的协调机制，并形成具有北京特点、路网整体协调统一的票制票价政策与经济利益补偿等相关规则。
      （四）  满足政府加强行业监管、完善紧急突发事件快速处置的需要
      公共交通是维系城市正常运行的命脉之一，随着轨道交通在城市交通所占比重的加大，行业监管部门不仅在平时要了解城市轨道交通路网的运营情况，对各线运营主体的运营服务状况进行监管与考核，而且在城市突发灾害时，还要结合城市各方面的情况，调动各种社会资源，指挥交通系统应变等，减少灾害损失，缩小次生灾害范围。因此，有必要建立一个基于计算机、网络和通信技术的高科技技术平台，提供各条线、各个车站设备系统以及客流情况的综合信息。同时，通过对基础数据的实时采集及统计分析，为政府与各线运营主体签订安全、合理、高效的运营合同提供依据。
二、首都轨道交通网络化运营管理模式创新的内涵
      首都轨道交通网络化运营管理模式创新的基本内涵是：以国际先进的系统工程方法论和运营管理理念为指导思想，以提高首都轨道交通运营服务水平和应急处置能力，实现精细化管理为目标，通过以“政府授权、企业化运作”的模式建立北京市轨道交通指挥中心，实现“管理集中”；通过建设容纳14条线路同厅指挥的指挥大厦，实现线路控制中心的“物理集中”；通过建设智能化综合信息系统管理平台，实现轨道交通行车、客运、应急指挥信息的“信息集中”，从而建立起符合首都轨道交通建设、运营管理现行体制特点的“高度集中、统一指挥、逐级负责、协调动作”的运营管理体系，实现调度指挥“从线向网”的转型。
三、首都轨道交通网络化运营管理模式创新的方案设计
      首都轨道交通网络化运营管理模式创新的核心就是要解决“集中统一”的问题，这是一项复杂、庞大的系统工程。既涉及多家运营主体，又涉及到不同建设主体，呈现主体多元化；既涉及到运营管理体制的建设，又涉及智能化综合信息系统管理平台的建设，知识领域跨度大；既要考虑已经运营的和正在建设的轨道交通线路，又要兼顾未来规划中将要实施的线路，时间空间跨度也相当大。因此在创新与实践过程中，特别是在设计阶段必须以系统工程的思维方式，以复杂适应系统（CAS）理论为指导思想，强调理论与实践的高度结合，通过建立规则、加强不同主体间的交流、沟通，互相学习，相互影响，不断深化完善，逐步实现首都轨道交通网络化运营管理模式创新。
      （一）  以“政府授权、企业化运作”模式，成立专门机构负责路网运行管理，实现路网“管理集中”
      针对北京市轨道交通建设、运营管理多元化的格局，要实现提高运营管理水平和服务质量的要求，必须实施建设、运营管理的统一规划，明确功能定位和需求，提出统一的服务标准，避免在建设过程中走弯路。因此，必须有统一的制定、管理、监督、考核部门，从而实现管理的集中。
      有了成立组织机构的需求和想法，接踵而来的问题是成立一个怎样的机构，这个机构的具体职能定位及合理的运作方式是什么？为此，京投公司特别组织开展了“北京市轨道交通网络化运营管理模式”的课题研究，借鉴国外网络化运营管理经验，提出了北京轨道交通实施统一运营管理的几种可能性。北京轨道交通的建设、运营管理任务是由不同的企业完成的，通常是由政府制定建设和管理标准，并进行日常监管。而对轨道交通行业的管理往往需要非常专业的技术和管理人员，这就使得这个机构在具有一定的政府管理职能的同时，还需要具备轨道交通行业技术管理经验。因此，单纯的成立一个政府职能机构或专业运营管理企业都不能实现对北京轨道交通行业全面和专业的管理。
      在课题研究的基础上，经过与北京轨道交通建设、运营等各方充分论证，与市政府相关部门充分沟通，公司提出了以“政府授权、企业化运作”的模式，成立一个专业的既有丰富运营管理经验，又有强大技术管理能力的相关机构，负责承担北京市轨道交通线网运营协调与管理，为首都轨道交通网络化运营管理模式创新与实践寻求法律上的依据。
      （二）  建设容纳14条线路同厅指挥的指挥大厦，实现线路控制中心的“物理集中”，为路网“管理集中”奠定物质基础
      从国内外轨道交通建设的发展历程分析，线路建设通常是分阶段、分步骤实施，建设时间跨度达3-4年，而且线路规划往往随着城市社会、经济发展做出适当的调整。线路控制中心一般都是随着线路的建设周期同步完成，这样就形成了国内外大多数城市所采用的“一线一中心”的分散建设和管理模式。
      随着轨道交通线路建设规模的扩大，轨道交通路网的逐步形成，国外轨道交通发达的大城市已经初步意识到“一线一中心”的模式给运营管理带来极大困难。首先是轨道交通路网形成后，不同线路之间的运营已经密不可分，一条线路的行车和客运组织管理必须和相邻线路进行协调和配合，才能保障线网运行安全；其次是虽然利用现代通信技术和信息技术，可以实现远程信息共享和交互，但这种远程沟通和交流往往造成信息缺失，特别是在处置突发事件时，指挥效率较低。
       为此，京投公司领导紧紧抓住北京申办奥运会，轨道交通快速发展的有利时机，突破轨道交通“一线一中心”的传统建设和管理模式，果断决策整合各方资源，建设容纳14条线路同厅指挥的指挥大厦，实现线路控制中心的“物理集中”，为路网“管理集中”奠定物质基础。
      （三）  建设智能化综合信息系统管理平台，实现轨道交通客运、行车及应急指挥信息的集中和共享，为路网“管理集中”提供技术保障
      实现所有线路控制中心同厅指挥调度，仅仅是首都轨道交通网络化运营管理模式创新的第一步。而要真正实现集中统一的运营管理，还必须实现系统工程中六大元素之一的信息集中，即轨道交通各类系统运行管理信息的集中。为确保轨道交通安全、高效、便捷、均衡的运输，各线路均建设了以自动售检票、信号、电力、环境控制、通信为基础的自动化系统，使实现运行管理信息集中成为可能。但受到“一线一中心”建设和管理模式的影响，以及建设时序、技术水平的限制，大多数系统都是单独建设，彼此互不联系，形成信息孤岛。因此，创建首都轨道交通网络化运营管理模式的一项重要工作就是要建设智能化信息系统管理平台，为首都轨道交通网络化运营管理模式创新提供技术保障。
      1.系统业务架构
      通过对网络化运营管理需求的分析，信息系统管理平台应至少完成轨道交通路网票务清算管理、路网调度指挥和应急处置等三大职能；通过对应用管理的分析，路网票务清算管理和路网调度指挥分别属于客运调度和行车调度两大业务领域。因此在构建信息系统管理平台时，从需求角度将系统分为基础信息接入、基础业务应用和综合业务应用三个层次；从业务管理的角度在建设中将平台分为统一的轨道交通路网票务清算管理中心系统（简称ACC系统）、统一的轨道交通路网调度指挥中心系统（简称TCC 系统）两大业务系统分别建设。同时为保证信息采集和指挥、调度命令稳定可靠的传输，综合通信平台也是信息系统管理平台不可或缺的重要组成部分。首都轨道交通智能化综合信息系统管理平台的业务架构示意图如下所示。

2.系统技术架构
      智能化综合信息系统管理平台通过综合通信网络平台与线路控制中心各主要机电系统及后备指挥中心连接，通过标准物理接口及预定义的协议实现系统与线路控制中心系统之间及指挥中心与后备指挥中心之间的信息交换。通过电信运营商提供的专线与市政交通一卡通公司、市交通应急指挥中心、公安、消防、急救、交管、公交等部门建立通信渠道，用于票务清分和应急指挥时信息沟通。系统技术架构示意图如下：

3.系统主要功能
      建设集成路网票务清算管理中心（ACC）和路网调度指挥中心（TCC）系统于一体的首都轨道交通智能化综合信息系统管理平台，在轨道交通领域是一项全新的尝试，没有先例可循。经过广泛的国内外调研，集中专业人员进行攻坚研究，最终明确了两大系统的基本需求。
      1)路网票务清算管理系统的主要功能
      ACC与路网内各线路自动售检票系统（简称AFC）共同构成轨道交通路网的联网收费系统。其中线路AFC是源头，通过直接向乘客提供售检票等服务，为ACC提供第一手的基础数据信息；ACC则是中枢，依据确定的业务规则，对路网内各线路AFC实施集中统一管理。概括来说，ACC系统主要具有三大功能：
      A.票务管理功能。通过自动售票机、出进站闸机等终端设备，自动完成出售车票、进站检票、出站验票、扣除乘车款、回收车票、记录相关信息等工作，实现了路网内车票全部电子化、无障碍换乘。通过建立票卡生产车间、票卡库房、票卡清洗车间等，实现路网内票卡的统一采购、统一生产、统一调配、统一回收。
      B.票款清分清算管理功能。通过事先确定并设置的各种情况下票款清分原则和清算模型，实现轨道交通系统与一卡通系统之间，以及轨道交通路网内各线路之间的票款清算、对账。
      C.客流统计功能。通过构建庞大而复杂的后台支持系统，实现轨道交通运营信息的实时准确获取及统计，为在网络化运营条件下确保行车组织与客运组织的高效、均衡运转，快速处置突发事件提供数据基础和决策依据。

       其内在管理关系如上图所示。
      2)路网调度指挥系统的主要功能
      TCC系统是一个集运营监视、数据共享、应急指挥、辅助决策功能为一体的综合指挥平台。主要包括通信系统、路网综合调度指挥信息系统。
      A.综合监视功能。通过采集全路网的视频图像、行车、客运及各主要控制系统运行信息，实现对全路网运营情况进行实时监视。
      B.数据共享功能。通过收集线路相关的建筑和机电系统设计及竣工图纸、线路沿线视频、车站预录视频、线网应急资源等信息，供路网日常协调和突发事件应急处置使用。
      C.应急处置功能，集成专用调度电话、应急通知系统、热线电话、公务电话等多种通信手段，并以此为基础与市政府相关应急主管部门、公安、消防、急救、交通管理、公交等部门建立联系机制，以预案为基础，进行事件接警、处置、事后分析流程等工作。
      D.辅助决策功能。通过对ACC系统提供的每日路网客流数据进行分析，得出线网客流在各运营区段上的分时断面流量，找出线网客流的分布规律，进而通过与列车运营图的比对，分析出路网运能运力的匹配关系；编制全路网的列车运行计划，从而达到优化路网运行计划的目的。通过辅助决策功能，还可对突发事件情况下的客流分布进行仿真，为调度员处置突发事件提供决策支持。
四、首都轨道交通网络化运营管理模式创新的实施
      经过近2年的研究，首都轨道交通网络化运营管理模式创新运作思路不断清晰，重要原则逐步稳定。在公司的积极努力下，2005年8月，《北京市轨道交通路网管理服务中心工程（指挥中心、自动售检票清算管理中心）可行性研究报告》通过市发改委立项核准；2006年11月，政府决定设立北京市轨道交通轨道交通指挥中心，标志着首都轨道交通网络化运营管理模式创新与实践的条件逐渐成熟，为此，公司以复杂适应系统（CAS）理论指导管理体制与业务规则的创新与实践，以项目管理理念指导指挥中心大厦工程及智能化综合信息系统管理平台的建设，稳步推进创新与实践工作。
      （一）  确定北京市轨道交通路网管理有限公司为“政府授权、企业化运作”模式的专门机构
2005年1月，京投公司出资成立了北京市京投轨道交通路网管理服务中心有限责任公司，承担北京市轨道交通指挥中心工程建设及运营筹备工作。
      2006年11月，在公司的积极倡导下，经市主管领导及主管部门研究决定，北京市京投轨道交通路网管理服务中心有限责任公司更名为“北京轨道交通路网管理有限公司”（简称路网公司），同时由市交通委作为举办单位成立北京市轨道交通指挥中心（简称指挥中心），并代表市政府授予路网公司履行指挥中心职责，承担北京市轨道交通线网运营协调、应急处置、一票通卡的发行管理、票款清分清算、运营信息汇总和统计分析，以及组织拟订售检票系统的技术标准、管理规范和业务规则，研究提出有关票制、票价调整意见等13项主要职责。
      2007年3月22日，北京市轨道交通指挥中心正式挂牌成立，首都轨道交通网络化运营管理模式创新与实践有了法律上的依据，为实现统一集中的管理奠定了重要基础，标志着北京市轨道交通管理进入了全新的网络化时代！
      （二）  抓住机遇，超前规划，精心设计，精心施工，创建世界一流的首都轨道交通路网标志性建筑，为路网“管理集中”奠定物质基础
      2005年10月28日，指挥中心大厦破土动工，标志着首都轨道交通路网集中控制中心的建设正式启动。指挥中心工程分指挥中心大厦和后备中心两部分。在时间紧、任务重、接口关系复杂、没有先例可循的情况下，公司抓住机遇，超前规划，精心设计，精心施工，重点突破，取得了显著成效。主要体现在以下方面：
       1.紧紧抓住新线建设机会，超前规划，建设通信主干光环网，沿途预留对各线路的通信接口，使既有运营线路、未来规划线路及TCC/ACC系统都可通过接入光环网，实现与路网内其他线路专业系统的通信。抓住既有线路全面改造的契机，积极推动集中建设线路控制中心的进程。2007年9月，市发改委立项批复4条既有线控制中心迁移至指挥中心大厦，为实现奥运会前北京全部8条线路控制中心在指挥中心大厦同厅调度指挥奠定了坚实的基础。
      2.统筹规划，精心设计，确保大厦整体形象大气而不奢华，现代而不张扬，简洁而不失功能齐全。采用钢管桁架结构的无柱圆形调度指挥大厅直径达72米、高12米，其构造复杂、施工难度之大成为世界首创；采用多种降低噪音、防止光线漫反射、保持恒温恒湿、消防等技术措施，为调度人员提供符合人体工程学要求的办公环境。
      3.容纳了14条线路控制中心和相关配套设备，TCC/ACC系统设备，以及通讯、后备中心、楼宇等配套系统设施的指挥大厦，具有设备种类繁多，布放密集程度高等特点。仅各类线缆在大厦就长达500多公里。为此，公司通过统一规划设备和线槽布局，合理整合资源，降低建设和运营成本，提高运行效率。例如：加强施工管理，严格按线槽标识布放电缆；统一建设UPS后备电源系统，确保在外部供电中断情况下，仍可保持内部重要系统2小时不断电运行。
      4.根据指挥中心大厦土建现状编制了《指挥中心大厦土建基本条件及线路控制中心接入规则》，详细规定了设备平面布置、供电分配、强弱电线缆路由等，使各OCC设计、实施有据可依、有章可循。
      2008年年初，线路控制中心陆续搬入指挥中心大厦，为首都轨道交通网络化运营管理模式创新与实践奠定了物质基础。

      （三）  建立科学有效的管理方法，确保创新项目顺利实施
      2005年至2008年期间，首都轨道交通5条新建线路、4条既有线改造工程与TCC、ACC以及指挥中心大厦同步开展，为首都轨道交通网络化运营管理模式创新与实践提供了有利条件，但对项目实施管理却是一项严峻的挑战。仅TCC系统建设就涉及40余家集成商、70余个接口；ACC系统建设涉及20余家集成商、10余个接口；指挥中心大楼的建设涉及几十家承包商；更有8条线路各大专业的上百余承包商。
      为此，公司本着以诚相待，换位思考，顾全大局的态度，积极主动与外部单位沟通协调，多迈一步，逐步与各方形成了群策群力、互谅互让、共同奋斗的局面。
      1. 建立沟通协调机制，实施建设管理一体化
针对工程建设中遇到的多元主体、专业性强、分散建设的建设体制与智能化信息系统所要求的严密性、统一性、规范性形成的突出矛盾，和系统工程建设极为复杂，协调工作量巨大，影响工程进展的问题，2006年11月份，在京投公司推动下，设立由政府、建设管理单位共同组成的轨道交通网络化运营沟通协调机制，为实施建设管理一体化探索出了第一步。
      2007年9月11日，由指挥中心、北京市地铁运营有限公司、京港地铁公司、北京市市政交通一卡通公司、北京市轨道交通建设管理有限公司、机场快轨公司等轨道交通相关单位组成的北京市轨道交通ACC-AFC工程建设及开通筹备指挥部正式成立。由北京市交通委主管领导担任指挥部主任，京投公司副总经理担任副主任，主持指挥部具体工作。至此，京投公司从单一的管理执行系统自身合同和系统建设，跨越到统一协调管理全路网的ACC/AFC系统建设，这就意味对跨越三大洲的五家跨国联合体进行统一管理，统一协调工程进度，统一安排部署从标准制度到系统开发、从单元测试到大集成测试的各项工作，为推动轨道交通智能化信息工程建设发挥了重要作用。
      2.加强对关键节点的控制协调力度，提高整体执行力
       针对项目具有单体工程多、系统专业分类多、关键路径控制点多、相关工程衔接时间/条件苛刻等特点，公司利用项目管理理念，采用工作分解结构（Work Broken Structure，简称WBS），以2008年奥运前开通运营为总体目标，编制了《北京市轨道交通ACC/AFC路网建设整体工期》和《北京市轨道交通TCC/OCC路网建设整体工期》基准计划，同时把关键里程碑和主要任务绘成进度控制图，作为各项目负责人的年度KPI考核指标，并加强信息沟通、定期分析项目进度、及时发现并纠正问题。
      整体工期基准计划的出台，对决策层和执行层站在路网的角度，把握各分散工程的关键节点、进展情况，协调各工程保持步调一致，集中统一安排网络接入、联合测试、运营筹备等工作起到了重要的指导作用。
      3.周密策划，精心组织，全力以赴保开通
      2007年开始，首都轨道交通网络化建设进入关键的调试阶段。8条线路的各专业系统及TCC/ACC需分别进行内部测试、路网接入测试、联合走票测试等工作。
      为确保项目顺利投入使用，公司本着科学的态度，周密策划，精心组织，先后由指挥中心牵头，编制了首都轨道交通网络化建设调试方案；同时通过建立指挥中心测试实验室，让各线在实验室搭建模拟仿真测试环境。经过各建设单位历时半年的实验室测试，2008年3月实现了系统的互联互通和模拟运行。期间仅针对一票通卡的使用就设计了200多个测试场景案例，经过30多轮的反复测试。
      2008年3月底至6月初，在指挥中心协调下，统一实施了5次大规模的全路网联合现场走票测试。仅4月27日的路网模拟试运营测试，就实现参测线路7条，参测车站119座，参测人员共计5000余人次，测试进站量达到40万人次。确保了6月9日北京ACC/AFC联网收费系统的顺利开通，创下了一次开通5条线路自动售检票系统的最高世界纪录。
       （四）  联合国内外优势力量，以业务为导向，推动信息平台的建设
       建设集路网调度指挥、票务清算系统为一体，并与各线路控制中心主要机电系统互联互通的信息平台，目前在国内外均无现成模式可借鉴。2005年初，京投公司通过招标确定香港地铁为工程咨询顾问，对工程建设提供全程的咨询服务。为引进国外先进理念和技术，同时培育国内技术力量，最大限度提高设备国产化率，在集成商招标时，采取了国际招标绑定国内公司作为联合体的招标方式。
       在建设过程中，还与国内高校合作，对运营业务深入研究，提出适合首都轨道交通网络化运营管理的业务模式，例如提出了基于乘客旅行信息的“两阶段、双比例”清分方法模型，以乘客旅行时间最短作为决定出行路径的关键因素，通过各运营商承担的运营里程确定清分比例，从而实现4小时内对1千万人次出行数据的清算处理。
      在工程设计阶段，通过多次设计联络会议，以轨道交通运营业务需求为主导，充分考虑系统的兼容性、可扩展性、资源共享性，统一了与创建首都轨道交通网络化运营管理模式相关的技术标准、业务规则、服务规范，使不同制式和技术水平的专业系统得到充分衔接和整合，提高了运营管理的规范性及网络系统整体运行效率。
      2006年初，在京投公司推动下，联合首都轨道交通各单位组成北京轨道交通联合技术协调小组，负责首都轨道交通标准化编制、实施工作：
      1.统一轨道交通建设技术标准
       2006年12月，北京市交通委正式颁布了《北京市轨道交通指挥中心（TCC）系统技术管理规定》、《北京市轨道交通ACC/AFC系统业务规则、技术规范》，统一了线路控制中心的信号、供电、视频图像等系统与TCC系统的接口规则、线路车站统一编码规则、公务电话统一编码规则等；规范了联网收费系统的票卡结构及使用规则、票卡-设备处理规则、运营模式及处理规则、运营参数管理规则、票务清算规则等。
      2.统一轨道交通运营业务规则
      2008年6月，京投公司按照ISO9000标准管理体系，组织编制了《北京市轨道交通路网票务清算管理规则》和《北京市轨道交通路网调度规则》。统一了轨道交通路网内票卡调配、清洗回收流程；清算对账、资金的结算管理流程。明确了政府主管部门、行业主管部门协调指挥、应急处置流程，线路间运输计划的协调流程，信息报送流程等。为网络化运营管理提供了执行规范，是对轨道交通领域内业务管理标准化的创新。
      3.统一轨道交通服务规范
      2007年8月，京投公司组织编制了《北京市轨道交通AFC系统终端乘客服务界面规范》，统一了轨道交通联网收费系统中与乘客相关的设备界面布局、提示信息、处理流程以及服务用语等；编制了《北京市轨道交通（自动售检票系统）车票发行使用办法》，对乘客在购票、充值、进出站及异常情况处理等环节进行了相应规定，规范了路网服务质量标准，提升了首都轨道交通的整体形象。
五、首都轨道交通网络化运营管理模式创新与实践的实施效果
      2007年底，指挥中心大楼投入使用，截至2008年6月份，北京地铁所有运营及在建线路的控制中心与路网指挥中心一起实现了同厅调度指挥，成为目前世界上集路网指挥调度和票务清算管理两大系统于一体，接入线路和系统最多，集约化、网络化、自动化程度最高的轨道交通指挥中心。指挥大厦亦成为世人瞩目的首都轨道交通路网标志性建筑。
      2008年6月9日，路网票务清算平台投入试运营，北京地铁全面启用国际先进的轻薄可循环使用的电子车票，乘客在整个轨道交通路网内轻松实现一票通行、无障碍换乘，获得了社会各界的一致好评；7月19日在保证日均300万大客流安全运营前提下，顺利接入三条新线的自动售检票系统，北京轨道交通路网联网运营平稳实现了从5条线路、142公里、93座车站至8条线路、200公里、123座车站的扩容，标志着北京轨道交通进入网络化运营的新阶段。

胡锦涛总书记亲自在自动售票机上购买车票

      与此同时，路网调度指挥平台所有技术系统已经稳定，实现了实时采集列车运行、设备运行、客流状况等运营信息、在线和离线分析等全部设计功能，具备了开通运营条件，并成功将集成在该平台上的路网视频信息传送至市交通安全应急指挥部、北京地铁运营公司，为其及时准确了解轨道交通路网运营状况、提高应急指挥能力提供了技术保障，为奥运交通保障做出了贡献。
      首都轨道交通网络化运营管理模式的创新与实践，取得了显著的社会效益和经济效益，并具备广泛的推广价值。
      （一）  共享信息、保障安全，提升行业服务水平，凸显社会效益
      1.提升运营管理效率，提高应急处置能力
      创新成果实施前，轨道交通运营企业与政府各职能部门及相关单位之间分别联络，接口众多，协调效率较低，而创新成果实施后，简化了接口关系，提高了协调效率；各线路系统通过TCC系统构成一个联动的网络，实现信息集中和共享，满足了轨道交通高度集中、统一指挥的运营管理需要。

指挥中心建成前后接口关系对比图

      2.提升行业服务水平，加快城市轨道交通发展
      通过智能化综合信息系统管理平台建设，提升了行业服务水平，促进了首都轨道交通快速发展，为改善首都交通环境做出了贡献。具体体现在以下几方面：

      （二）节约资源，降低轨道交通控制中心重复建设成本，具备明显经济效益
      1. 节省土地资源占用及相应建设成本
      通过将14条轨道交通线路控制中心（OCC）与路网指挥调度中心（TCC）集中设置，土建工程一次建成，节省了大量建设用地。如果各轨道交通线路OCC单独征地拆迁，按每条线OCC占地2.5亩（容积率按3计算），14条线路共占用土地14×2.5=35亩；而小营指挥中心占地36亩，OCC部分占地按面积分配为36亩×31083平方米/59921平方米＝18.7亩，节约土地16.3亩。同时，线路控制中心集中后，新建各线路不需再单独建设控制中心，相应的建设成本也得到节省。
      2.节约能源耗用
      集中设置OCC由于大幅度节约了生产和附属用房的面积，因此也大幅度降低了能源消耗。OCC按轨道交通线路单独建设，建筑面积在5000平方米左右，而集中建设后平均每条线2220平方米，14条线路共节约建筑面积（5000－2220）×14=38920平方米，如果每平方米能耗（含空调、照明、采暖等）一年按400千瓦电计算，共可节约能耗38920×400＝1556万千瓦，每年可节约能源费用上千万元。
      3. 降低运营维护人员成本
      在传统“一线一中心”建设模式下，每条线路OCC均需要单独配置各专业的运营及维护人员，且多为7×24小时值守，而在高度集中的方式下，所有线路可以实现统一的维护管理，晚班值守人员也可优化共享，大大减少运营及维护人员的定员配置，每年可降低运营维护人员成本约3000万元。
      （三）  积累丰富轨道交通网络化运营经验，为其他城市提供借鉴模式，具备市场推广价值
      首都轨道交通运营管理体系建成后，短短的半年时间里，中央、北京市及兄弟省市各级领导多次视察，国内外及港澳台众多专家前来学习借鉴。上海、成都、深圳、武汉等城市轨道交通原打算建设区域中心，但区域中心之间如何整合，一直存在困惑。经过参观北京轨道交通指挥中心后，认为首都轨道交通运营管理体系是轨道交通行业的一次创新壮举，具有广泛的市场推广价值。

      目前，我国轨道交通网络化建设的研究和实践还处于起步阶段，首都轨道交通网络化运营管理模式创新与实践，将推动我国轨道交通等领域加快实现“四个转变”，即一是运营管理体系由单线运营管理向网络化运营管理的转变；二是建设模式由传统分散建设向集约化、系统化建设的转变；三是监管方式由粗放型向数字化、精细化管理的转变；四是数据管理由信息孤岛向集中共享的转变。从而对加快基础设施“政府科学监管、适度竞争机制、投融资方式多元化”的格局形成，实现轨道交通路网“安全、高效、均衡”的运输提供了组织保障，奠定了技术基础。