何谓地铁项目工期管理

本文所说的地铁工程项目工期管理，就是从地铁公司(业主)的角度，在整个工程期间，执行措施确保项目按预期时间节点(也称〝里程碑〞或〝工期目标〞)完成各项建设任务。也就是说将项目总体工期目标分解成多个阶段性工期目标，例如地铁建设阶段就有所谓“四个通：洞通、轨通、电通、车通”的关键节点。然后针对每个阶段所覆盖的每个工作包和合同，编制多层次、多种类进度计划，并对个别计划的执行进行监控与协调。

项目工期的计划和跟踪管理概念可用下列三个基本层次和图1来简单说明：

1.顶层是总体控制工期计划和跟踪 - 项目的总体〝路线图〞，凸现项目控制的关键点：项目当前处于什么阶段、当前达到了哪些里程碑、有哪些交付物、有哪些关键的任务等等。

2.中层是分项协调工期计划和跟踪 – 分部分项逐步细化，重点在于制定对应各合同的工期要求：项目涉及哪些外包合同、预计有哪些轨道相关安装和测试的工作次序和时间、不同承包商在个别施工用地的进场时间等等。

3.底层是单个合同工期计划和跟踪 - 具合同约束力的竣工责任和特定的工期计划限制：承包商有哪些与竣工责任有关的作业、工序之间有什么相互关系、有哪些主要材料或工作量、合同工期是否有可能滞后等等。

图1 计划编制及跟踪分层次管理并向上汇总的示意图

再简单一点来说，项目工期管理就是要确保：计划编制自上而下逐层细分，计划跟踪自下而上逐层综合。

通过科学手段〝赶工期〞

〝工期紧〞是所有地铁工程项目的共通难题。大城市建造地铁是为了缓解交通拥挤及改善空气污染等问题，但在建造期间在繁忙闹市大面积地施工所引致的〝阵痛〞，让市民恨不得明天就能完工。为满足早日完工的主观意愿，地铁工程便可能成为〝政绩工程〞，“奋力赶工期，提前完成项目”经常被一些主管地铁工程建设项目的部门和领导视为主要工作目标和值得夸耀的业绩。

在国内相继发生与地铁工程有关的安全事故后，很多人便提出要在尊重科学的前提下“赶工期”，可是怎样才算是科学手段呢？我们可以从“理念圆环”中得到答案。如果要压进度，肯定对项目范围、成本和质量有影响。所谓科学手段就是在不缩小范围、不增加成本、不降低质量(安全系数)的情况下合理地赶工期。在特殊情况下，就算影响是无可避免，也是经审核确认在可接受的影响程度内。

科学、完整的工期控制措施

不管用人还是软件，每家建设管理单位都有自己一套方法和工具来控制工程项目工期进度，那么“港铁”又有那些国际先进的工期管理理念和模式特别值得参考呢？

笔者继续根据“理念圆环”来解密“港铁”的工期管理，看到的是流程、计划、控制、沟通和信息等五大管理理念都得到充分体现，也了解到什么是科学的、完整的工期控制手段，使它与范围、成本和质量合共四个维度在这“理念圆环”中达到最佳的平衡和整合状态。

• 流程理念：承包商合同工期计划送审流程
• 计划理念：自上而下重视协调的工期计划
• 控制理念：由下而上重视监控的进度跟踪
• 信息理念：借助于建设项目管理信息平台

承包商合同工期计划送审流程

针对十分关键的承包商合同工期计划审批管理工作，“港铁”特别制定了明确的程序守则以便所有人员严格遵守，内容包括流程管理中的角色与职责描述、流程图、流程步骤说明、相关文件记录格式等。

图2 承包商合同工期计划提送及审核流程图

“港铁”计划部会按照合约规范的要求来审查设计院、承包商和其它项目单位提交的时程计划。设计院、承包商和其它项目单位必须在指定时限内编制及提交合约所需的时程计划。各部门以及施工监理将在指定时限内审核及说明能否接受这些时程计划。如不接受时，将由计划部汇总各方面审核意见，详细列明不接受的原因，并要求其修改，直至审查通过为止。

当一个时程计划被计划部批准后，承包商将必须按照已审批的时程计划施工。承包商和施工监理应依照这时程计划进行进度监控。在未经建造部、计划部发出书面同意下，承包商不得违反已审批的时程计划。

自上而下重视协调的工期计划

从某种程度上讲业主和建设管理单位只是地铁项目的指挥者和组织者，大量的具体实施工作是由各个设计院、承包商和供货商共同合作完成的。要管理成百上千的外部参建单位，它们有可能来自不同地方、不同专业，甚至从来未有合作过，更加上各自有本身的利益考虑，总体工期计划的协调就显得尤其重要。〝协调者〞的责任始终落在建设管理单位身上，而不是推给外部参建单位。

“港铁”在项目策划阶段会绘制合约分包线路图，以图解形式显示所有土建和机电合约在地域上的分界。制定土建和机电施工合约招投标工作时间表，列出所有合约在招投标和签订时间的先后次序。再进一步编制主要土建、轨道、机电工程的接口节点摘要，列明每个合约的所有重要接口节点，包括轨道进场日期、车站／隧道／高架桥的结构完工日期、交流电／直流电送电日期、接触网送电日期等。

在项目招标阶段会明确订立对应每份合同的工期计划要求，把主要工期计划的限制包括在合约规范内，确保所有承包商了解他们在工期方面的责任及完成某些作业的期限，例如：要求供电局送电日期；车站、辅助建筑物、轨道旁和接触网的高压和低压送电日期，以确保有永久电力供应来进行系统测试；土建施工的接口程序；付运或由业主免费提供材料的日期；设计接口及协调的要求，包括完成交换设计数据的日期和完成编制详细接口规范的日期等。

到了项目实施阶段，工期计划的总体协调仍是保证项目按时完成的基础。例如由于轨道铺设和轨道旁安装的施工范围是相当广泛及复杂，所以“港铁”在轨道及所有轨道相关合约签订后，与各承包商商议及编制轨道相关安装工程工期计划，目标是：a) 分配个别承包商所占用每段轨道区间的时段；b) 制订轨道旁的机电工程安装次序，以确保在接触网送电前完成；c) 制订系统测试、联调、试运行及试运转的时段；d) 协调个别承包商在每个轨道区间的安装次序及进场时间。

由下而上重视监控的进度跟踪

没有跟踪和控制，再好的项目计划也只是一个摆设，因为项目实施可能完全是另外一个样子。整套项目工期计划如何才能真正的发挥作用？如何才能既及时又准确的获知项目进度的实际情况？有什么方法可对项目进度进行更加客观的评价？还有，如何才能实现对项目进度进行跟踪和预测，并提早预警？

“港铁”在进度控制和跟踪的措施有如下五个特点：

1.持续监控 - 各部门会持续监控每个项目阶段的进度和表现，并分析单项合约进度对总体项目工程时程计划的影响；

2.进行度量 - 通过对设计、土建和机电合约度量主要工作的实际进度，例如开挖、地基、灌浇混凝土、隧道衬砌、图纸提送、材料生产及付运和机电安装等，然后根据已审批的时程计划实施进度监察。每月执行进度检讨，尤其是对整体项目进度的影响；

3.分析评估 - 结合成本、质量等因素对当前进度执行情况进行综合分析评估，例如采用关键路径和前锋线分析法来监察进度中的滞后情况，并就该情况的可能成因进行深入分析，也对可能造成的延误影响进行评估；

4.延误补救 - 施工监理负责就工程延误事项提交报告及建议补救方案，确保承包商能够朝着合约时程计划的目标进行赶工。计划部则要对建议的补救方案做好检阅，协调和管理，确保总体项目工程时程计划不受影响；

5.计划更新 - 定期更新各层次进度计划，及时调整偏差，通过进度计划滚动编制过程的〝远粗近细〞，实现对工程进度计划动态控制。

工程项目月度进度报告的内容

为确保地铁公司(业主)和项目管理单位能够充分掌握工程的最新进度，定期的进度报告和沟通会议是必不可少的。进度报告将分为两个层面进行，由承包商与施工监理向“港铁”项目工程师提交报告，及其后由“港铁”向地铁公司(业主)提交报告。

承包商及施工监理向“港铁”提交进度报告是根据已审批的合约进度计划，编写一个实际工程进度的概述，例如机电承包商的月度进度报告需包括：工作总结、设计现况、生产现况、运送现况、安装现况、启动测试现况、进度计划现况、关键日期/接口日期、承包商资源等。进度报告内容还有包括在报告期间所完成的工作数量(按图3及4的标准格式)，其中列明在进行中、即将开始和最近完成的作业。报告亦将提及所遇到的技术问题、延误和承包商的补救措施建议及细节。

图 3 工期计划进度确认文件标准格式

图 4 材料控制时间表标准格式

借助于建设项目管理信息平台

要管理好地铁工程项目工期，包括按照前面所述的规范模式管理工期流程、计划、控制和沟通，有必要借助信息化手段。这样可以集中管理项目实施过程中所产生大量与工期进度有关的信息，实现项目工期数字化的控制、科学化的决策，避免由于有效信息的短缺或无效信息的超载，造成项目工期延误的风险。

针对工期管理，建设项目管理信息平台需提供如下的功能：

企业总控：可以配置集中预设好的企业标准计划模板，作为编制个别项目进度计划的起步点；更要建立集中的企业「人、机、物」资源库，为实现企业进度管理的标准化创造了基本条件。

计划编制：要实现基于网络平台的进度计划编制，能让多人共同合作参与进度计划的编制工作；让同一项目中不同的计划能有机地集成起来，形成层次分明、互有关联的计划组合。

计划审批：可以高效率地进行计划调整、版本更新、重新确认、再次发布等不断循环的流程；容易知道哪一个才是确认过的计划版本，确保承包商按照批准的工期基准来进行跟踪。

计划跟踪：可以建立监测、分析、调整、反馈的信息管理措施；更可以轻松推动各参建单位按信息系统要求落实进度跟踪，解决上层总体计划与底层执行实施计划相互脱节的问题。

报表分析：可监视各层计划，包括从总体到单一合同计划，并可监视各计划中里程碑的警示灯；也要提供形象进度报表，简明扼要地展示每个项目工点的形象进度，包括计划完成百分比、实际完成工作百分比、进度差异。

值得业界借鉴的项目工期管理

地铁工程项目的建设工期动辄几年甚至十几年。建设又不是由哪一家完成的，必须由业主、设计、监理、施工总包、分包商、设备材料供应商协力完成。目前普遍存在为“好看”而编制进度计划，与实际执行往往脱节。每家参建单位为了本身利益会〝抓进度〞，但依靠单打独斗、欠缺总体协调的工期管理也是惯常事实。高层管理者往往是在对项目的阶段点进行审查或项目遭遇重大问题时才深入去了解项目进展，这种“救火”式的工期管理还被说成〝中国的国情〞。

国内地铁建设单位可以借鉴“港铁”科学、完整的工期管理流程制度、动态细致的计划与控制、主动式的沟通方法和措施，实现计划编制自上而下逐层细分，计划跟踪自下而上逐层综合，在平衡范围、成本和质量等因素上更有序地赶工期，遇到滞后风险也有章可循、有据可依。

笔者明白对一些地铁建设管理单位来说，跨越式地提升项目工期管理水平，需要一定的时间，也有一定的难度。但若能借助信息化手段，加上套用适合自身的标杆流程，相信可以把这变革的时间缩短、难度降低。进一步解决方案可访问www.projectaims.com。

下期预告

《解密港铁》专题系列已在《轨道交通》杂志上从第61期开始陆续进行发表，共分六期陆续刊登，本篇是专题的第四篇。下期将进一步解密港铁如何管理地铁建设项目的质量，项目质量管理的“理念圆环”又如何在项目管理“机制”中充分体现。