摘 要: 深圳城市轨道交通工程建设规模大，采用的建设管理模式多，有许多成功经验值得总结，也存在不少问题有待进一步研究。本文通过对深圳城市轨道交通工程项目建设管理模式的总结，以系统论、组织论为基础理论，对各种建设管理模式的优缺点进行了分析研究，提出了建设管理模式创新尝试的建议，对今后的轨道交通工程的建设管理有一定的指导意义。

关键词: 城市轨道交通工程 建设管理模式 组织界面

 

      深圳城市轨道交通工程建设规模大，已建成通车的一期工程有地铁 1 号线东段和 4 号线南段，目前在建二期工程有 1 号线续建段、2 号线、3 号线、4 号线北段、5 号线。这几条线采用了不同的建设管理模式，其中 1 号线、4 号线南段、2 号线采用了传统的 DBB 模式，3 号线采用了 DB 模式，4 号线采用了 BOT 模式，5号线采用了 BT 模式。同一个建筑市场内，建设管理模式呈现了多样化，一方面反映了传统的建设管理模式已不能适应当前大规模的城市轨道交通工程项目建设需求，另一方面也揭示着一种新的、成熟的、适应深圳城市轨道交通工程建设环境的建设管理模式尚未形成，目前处在探索阶段，因此有大量的问题值得研究，研究成果也能为以后轨道交通工程的建设带来指导意义。

 

      系统是指一个复杂的对象，该对象处在一定的环境中，由相互作用、相互依赖的若干组成部分或元素结合而成的具有特定功能的有机整体。工程项目是一个系统，它是由若干部分组成，组成部分按一定方式结合在一起，互相依赖，互相制约，在一定的空间和时间内表现出一定的特征，实现一定的功能和功效。系统具有集合性、相关性、目的性、环境适应性等基本特征。

      系统方法就是从系统整体目标出发，进行系统分析，对系统内部和外部环境之间的关系进行综合，站在全局、整体的角度，用系统、统筹的思维对待系统问题，使得系统总体实现最优。而不是以片面、局部或个体的思维对待系统问题。运用系统方法处理问题时，特别注意由于分工而被忽略的方面，协调各组成部分之间由于分工而造成的矛盾和冲突。

      组织是为了使系统达到特定的目标，使全体参与者经分工与协作以及设置不同层次的权利和责任制度而构成的群体结构。

      工程项目组织是指为完成特定的工程项目任务而建立起来的，从事工程项目具体工作的组织。该组织是在工程项目寿命周期内临时组建的，暂时的，只是为了完成特定的目的而成立的。

      组织是管理的一种重要职能，其一般概念是指各生产要素相结合的形式和制度。前者表现为组织结构，后者表现为组织的工作制度。组织结构一般又称为组织形式，反映了生产要素相结合的形式，及管理活动中各种职能的横向分工与层次划分。组织结构运行的规则和各种管理职能分工的规则就是工作规则。

      每一个项目的实施，都需要许多组织的参与。在同一个工程项目中，不同的参与者在不同的阶段承担的工作任务不同，但这些工作任务都符合“项目”的定义，所以他们都将自己的工作任务称为项目，都有项目管理的工作任务和职责，也都有自己相应的项目管理组织。例如，在同一个工程项目中，业主有项目经理与项目经理部; 监理有项目经理与项目经理部; 承包商有项目经理与项目经理部; 设计单位、供应商也都有类似的组织。由于他们每个在项目中的角色不同，各方“项目管理”的内容、范围和侧重点也有一定的区别。所以在一个工程中，“项目管理”有不同的角度和层次。

 

      深圳地铁 1 号线建设管理中的设计、招标、建造和DBB 模式见图 1。

      从图 1 可以看出，深圳地铁 1 号线除围护结构与暗挖隧道采用施工图设计施工总承包外，其他工程均采用施工图招标，基本上属于 DBB 建设管理模式。采用该模式，优点在于业主对设计的控制程度较强，但是对业主的设计管理能力也提出了较高的要求。其不足之处在于: 由于设计与施工分开，容易造成设计方案的可实施性差; 另外，使得业主对工程项目的管理界面增加，大量的设计与施工接口需要业主来协调解决，同时业主对变更的管理难度也较大，不利于优化设计，减少造价，且业主承担的工程风险较大。采用施工图招标，也不利于缩短工程的建设周期。从地铁 1 号线建成后的管理经验总结来看，安装、装修阶段由于接口协调管理工作量过大，加之工期紧张，一度出现了多承包商在同一工作面上“打乱仗”的现象，也造成了不少遗留问题。

      深圳地铁 2 号线建设管理中的设计、招标、建造和DBB 模式见图 2。

      深圳地铁 2 号线基本上都是采用施工图设计招标，属于传统的 DBB 模式。对于围护结构与区间隧道，由于工程本身比较单一，风险较大，故业主采用施工图设计施工总承包模式，一方面引进了快速路径法，缩短了建设工期，另一方面也分担了业主的风险。业主将本工程的常规设备安装与车站装修作为一个标段发包，是地铁 2 号线的一个创新点，将常规设备安装与车站装修之间的接口问题转化为承包商的内部接口进行消化，减少了业主的接口管理工作。而对于各个核心系统设备的安装，包括通信、信号、综合监控、自动化集成等专业，做为一个总标段进行发包，充分利用总承包单位的管理资源，解决各系统之间的接口问题，大大减少了业主对各系统之间大量的接口管理工作。

      该模式不足之处在于没有处理好设计监理与设计的界面问题，总体设计院作为施工图设计单位的总包单位，又是施工图设计监理单位，使得总体院既当“运动员”又当“裁判员”，在围护结构与区间的设计施工总承包模式中，不利于发挥总承包单位优化施工图的积极性。

      深圳地铁 3 号线建设管理中的设计、招标、建造和DB 模式见图 3。

      深圳地铁 3 号线建设管理模式有诸多创新点: ①引进了管理咨询单位，主要为整个工程项目的策划提供咨询服务，还引进了施工管理咨询单位，代表业主开展在工程实施阶段对监理、施工的管理工作。管理咨询单位、施工管理咨询单位的引进，充分利用了专业的社会资源，减少了业主的管理工作量; ②土建采用了施工图设计施工总承包模式，利用初步设计图招标，应用了快速路径法，减少了招标时间，缩短了工程建设周期; ③常规设备安装与非公共区装修都划分到土建承包商的工程范围内，充分发挥了土建承包商的接口管理职能，减少了业主的接口管理工作; ④提出了地盘监理的概念，充分发挥了监理在管理多承包商交叉作业时的总协调作用，减少了业主的接口管理工作量。

      该模式也存在不足之处: ①建设后期业主直接对监理与施工进行管理，与施工管理咨询单位工作内容重合，职责划分不明确，界面划分不清，形成了多头管理局面; ②施工图设计施工总承包模式中，施工图的监理委托给总体设计院，界面划分不合理，总体院既当“运动员”又当“裁判员”，不利于发挥总承包单位优化施工图的积极性。

      深圳地铁 4 号线建设管理中的设计、招标、建造和BOT 模式见图 4。

      深圳地铁 4 号线工程采用 BOT 模式，深圳市政府将整个工程的建设委托给香港地铁公司，然后由港铁公司负责运营管理，最后再回收，是比较典型的 BOT模式。但是，由于香港的工程项目管理制度与国内存在差异，港铁公司认为前期工程的征地拆迁、管线迁改应由深圳市政府负责，故前期工程由市政府单独委托给建筑工务署组织实施。该模式的优点在于管理界面清晰，各方职责较明确。另外港铁公司十分重视设计管理，施工图出来后还增加了一个深化设计阶段，确保了较高的设计质量，并且工程实施过程中发生变更时需要与设计进行联络都是通过业主的设计管理部门，施工单位不直接与设计单位发生工作联系，保证了设计工作的独立性。该模式的缺点在于: ① 专业分得过多，业主的管理跨度过大，接口协调工作量大; ②设计周期过长，施工中等图的现象严重，影响了整个工程的工期。

      深圳地铁 5 号线采用投融资 + 建设 + 回报的 BT工程深圳模式，见图 5。

      深圳地铁 5 号线采用的 BT 模式，是国内最大的BT 工程项目，实质是“投融资 + 建设 + 回报”的 BT 工程深圳模式。中国中铁为 BT 承办方，成立了南方公司，代表中国中铁实施对该工程的管理，业主仍是深圳市地铁公司。监理、初步设计由业主控制，施工图设计由南方公司管理。该模式的优势在于: ①充分利用了BT 承办方的行政资源，使得南方公司对各标段的管理指令变成行政命令，加大了对各标段施工队伍的管理力度; ② 将土建、常规设备安装、系统设备安装、车站装修等接口管理工作全部转移给 BT 承办方，大大减少了业主的接口管理工作量，也降低了工程风险; ③选用了监理管理单位，缩短了业主对各监理的管理跨度，加强了对监理、施工的管理力度。该模式在工程实践中也反映出来不少问题: ① 业主与 BT 承办方管理界面不明确，使得对施工队伍的管理形成了多头管理，管理资源“内耗”过大; ② 对于施工图设计管理，业主与 BT 承办方管理界面不明确，初步设计完成后，业主将施工图设计全部移交给 BT 承办方管理，设计费由BT 承办方支付。但是，业主同时又可以通过设计咨询单位对各施工图设计分包单位进行直接管理，使得施工图设计出现多头管理的局面。

 

      前期工程一直是城市轨道交通工程建设的“拦路虎”。具有工期紧、协调难度大、不确定因素多等特点，且随着车站主体与出入口、风亭附属结构不同施工阶段出现反复迁改现象频繁，管线迁改与土建施工之间的空间接口与时间接口问题协调解决难度大，也是在工程建设管理过程中，土建承包商与业主争议最大的问题，牵涉到工期、费用索赔纠纷。