怎样实现母子管控模式匹配
北京某集团是工程总承包、房地产开发、设计咨询、经营生产和资本运作相结合的大型综合性建筑企业集团。以工业与民用建筑、市政工程、地铁、高速公路、深基础工程、机场港口、长输管线等工程设计、施工，房地产开发和资本经营为主业，并从事工业生产、物业经营、饭店管理、外经外贸等多种业务。总资产360亿元，员工3万余人，年经营额近300亿元。现有120余家法人企业、24家分公司（事业单位）。其中主要法人企业包括上市公司1家，全资、控股子公司27家，参股企业22家。然而，前进的过程中总有管理滞后的阵痛，随着跨区域经营和新成立子公司的不断出现，母公司的管理幅度和管理层级愈发超出总部能力范畴，高速发展的该集团与大多数施工企业一样面临着一系列管控瓶颈。本文就以该集团的管控为例，分析可匹配建筑施工企业集团的母子管控模式。
该集团面临的管控困境
各个子公司单兵运作，各自为战，缺乏统一的管控平台。该集团的典型问题是管理层次庞杂，纵向来看企业—子公司—工程处—项目部等多级环节上往往呈现诸侯化，如工程处常被视为超值空间，设藩一方，权力巨大，给企业造成了巨大的经济消耗，在企业的管控体系中形成了难以逾越的管理屏障。
总部文职化，核心能力建设不足。目前某集团总部的主要定位与作用是管理项目承接工程，是一种“基于事实”的选择结果，缺乏系统设计。在这种模式中，集团总部除行政管理作用外本质上并不能为项目提供更多支撑、更多价值，造成了总部的空心化、文职化。
项目成本“事后控制”，无法实现全方位、全周期的管理与控制。目前，某集团与大多数建筑施工企业一样在项目核算体系、预算管理体系、统计分析体系和资金管理体系等方面完全独立，各种体系之间缺少对接，没有统一的运作平台来管理与控制，无法将项目成本管理与预算管理紧密结合，预算的作用无法发挥到事前和过程管理中去。
管控执行力薄弱，缺乏支撑企业扩张的制度资本。该集团目前正处于高速发展过程中，企业规模不断扩大，管理难度也不断增加，逐渐增加的管理层次与越来越多的组织部门及庞大的业务层次对于集团管理者来说成为不可视的“黑箱”区域，导致执行力的下降，集团执行力问题已经成为该集团迫切需要解决的现实问题。
目前该集团管控仅仅做到了制度层面，尚没有上升到机制层面，这也是导致集团控制力薄弱、执行力不足的深层次原因。制度是“死”的，只有把制度机制化，使之成为动态的“功能团”，才能为“死”的制度注入“活”的灵魂。因此，搭建系统的集团管控体系是该集团投资夯实管理基础，实现更好、更快发展的重要推动因素。
解决方案和操作方向
该集团管控模块主要包括：设立战略委员会、战略经营计划、预算体系、业务评价、管理报告系统、绩效管理、审计与稽核等管控体制以及业务管理系统和横向管理体系。
防止母公司空壳化、文职化的措施：一是复合型领导团队的打造；二是母公司通过述职平台和经营分析把握重大管控节点；三是母公司管理层和子公司高层之间有规划有导向流动，母公司形成人才繁衍和人才输送机制；四是母公司应有意将组织构架扁平化，形成蓄水池效应。
强化该集团管控执行力：通过母公司创造价值的能力来拉动子公司；通过治理平台规范子公司；通过管控体系模式化子公司；通过分层决策来理顺子公司；通过母公司集团战略来提升子公司；通过母公司预算经营计划调控子公司；通过述职平台来管控子公司；通过合理薪酬绩效方案来激励和约束子公司；通过审计风险管控来稽核子公司。
管控体系设计理念
一是要基于公司意图通过积极引进新战略投资者来改善股权结构、促进股权多元化、缓解公司资金压力的发展目标，打造基于“治理+控制+宏观管理”的集团管控模式。
公司治理是企业的根源。只有在治理这个层面改善了公司的管控，才能从根本上解决管理体系、业务体系、利益体系及其他种种派生的管控措施。因此，该集团必须明确治理目标，构建科学治理体系，母公司要做积极股东，主动设计治理体系，在公司章程与制度中预埋有利条款，强化法理理解与应用，确保投资人收益，规避管理风险。
二是通过总部能力建设规划，打造出集团授权体系与流程制度的承接、实施、监控平台，以满足该集团高效集团化运作要求。
集团总部是企业集团的首脑和中枢，是企业集团的决策中心、调控中心，其职能定位是否准确，对发挥企业集团整体优势有着决定性的作用。随着竞争的加剧，不同发展阶段下集团总部功能定位具有不同特征差异。因此，应秉承阶段性总部建设原则，立足于企业现状，前瞻性地打造具有升级、扩张功能的总部以适应不同阶段的需求。
三是根据该集团管控现状及其战略方向，重点强化管理类管控子体系，结合集团项目运作需求与运营特点，着重突出辅助类管控子体系的作用，以强化事前控制，同时重点打造核心业务管控子体系。
四是最终通过管控体系设计为该集团塑造强大的制度资本，超越制度与集分权博弈的制度成本阶段，形成保障该集团健康、快速发展的制度平台。
管控执行的关键路径与核心步骤
第一步，母子管控为导向的公司治理规范运作。首先，着眼于前瞻性和现实性的需求，展现规范治理的公众形象，树立投资者信心。其次，协调企业内外利益主体之间的利益关系。从企业机制上保证所有者（股东）的控制与利益，明确运营管理者的权限、责任、激励约束。最后，从机制上解决在所有者和经营者合二为一的情况下可能带来的决策层与运营层的职能混乱，特别是当企业发展到一定规模时管理职能空心化现象会严重破坏企业的竞争力和健康发展。
第二步，战略协同和价值创造为导向的管理总部设计。首先，运作的子公司整合成为以集团为旗舰的联合舰队，建立基于未来的、行业领先的组织模式与管控体系，全面提升组织的运行效率与管控能力。其次，管理总部成为人员精干、服务高效、价值创造的总体决策枢纽。最后，建立系统、规范的职位管理体系，明确部门职能和岗位职责。
第三步，责权对等、各司其责为导向的集团管控界面划分。首先，重大决策淡化人治色彩，符合上市公司要求和国际惯例，为所有者合理有序退出日常管理，引入职业经理人预留发展空间。其次，明确各级决策主体的职位权限，体现权责一致的原则。最后，明确上下级决策主体之间各自的职权范围，避免越级指挥、多头管理。
第四步，决策高效、信息对称为导向的管控动态运作体系。首先，构造一个严密而有效的管控动态实施系统，保证总部制定的任何战略性举措都可以转化为实际行动。其次，构筑一个开放的制度化平台，来自母公司和各子公司的高层领导、部门经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对经营管理情况，对比差距，交流和分享成功的经验。
第五步，客户驱动、系统执行为导向的制度流程设计。首先，整体咨询项目成果具有系统性和实操性，便于企业付诸实施，产生切实的效益和效率提升。其次，通过合理高效的制度流程设计，提升企业运营效率和决策质量，应用制度管理企业，取代人治。再次，管控制度流程明确接口和界面，提高部门之间横向协调能力以及总部与子公司间的纵向管控能力。最后，独立运作的多家单体公司通过“治理+管控”系统集成为集团企业，持续打造规模优势和战略协同。
第六步，管控体系落地动力机制。基于集团管控的绩效管理体系及子公司高管层绩效合约设计，导入管控体系执行导向的激励政策，推进集团中高层心理架构转变，保障其自发遵循管控机制。、
该集团管控的关键路径是导向先行，在总部设计的基础上明确母子管控界面，通过制度与流程设计来支撑管控体系执行落地，最终通过绩效体系设计来保障和推动战略执行。
最后，个性化设计六层次保障体系，确保该集团管控体系落地并高效运作。
第一层次，战略导向保障。确保管控体系的战略导向与公司发展需要和思路紧密衔接，形成战略性界定管控架构。第二层次，管控体系落地导向设计，管控体系建设不是一蹴而就，体系设计中要充分考虑集团实际状况，一次规划，分步骤、分模块逐步推进、实施。第三层次，组织、制度、流程保障。管控体系的设计中，细化管控配套组织基础和配套流程、制度，夯实组织及制度基础。第四层次，在实现物理架构转变的同时，实现心理架构的转变。不仅提供一套管控方案（物理架构），更是传递集团管控思想、理念、方法，在集团内部建立对管控体系的理解和认同，实现心理架构转变，创造体系落地的良好环境。第五层次，辅导试运行、反馈优化。体系设计完成后，辅导在典型子公司中试运行，结合试运行反馈，进一步个性化优化，调整方案，并对方案的实施提出系统建议。第六层次，年度管控审计。在项目实施1年后，进行一次年度管控审计，即深度调研、诊断管控体系执行现状、缺陷，并提出改进建议。
通过上述管控模式的设计和路径的选择，为该集团搭建起一个基于集团管控的建筑、房产产业发展平台；基于行业特征和集团实际的集团管控模式成功打造，并建立了一套管控模式分析及动态补充、优化的机制；与该集团及与其下分、子公司（含控股和参股）管控界面划分，总部组织结构优化，并以岗位说明书和权责界面划分表格的形式固化。既充分调动各分子公司的积极性，又保障了集团整合、协同、管控和监督的权利和执行力；建立了一套基于管控模式和权责划分的管控运行机制，与日常管理实践紧密结合，用系统的流程和制度保障固化实施；完善和优化了原有的更多是浮于表面的绩效管理体系，特别是分子公司高管层的绩效管理方案，使方案真正落实，成为企业发展、战略落地的机制保障，也成为母子管控方案实施的基础保障。
多层级管理、跨区域运营、分权管控的项目运作等错综复杂的管控困境，以及集团化发展趋势凸显了建筑施工企业集团管控的迫切性与重要性。集团管控体系为该集团提供了跨层级的统一管理运作平台、强化总部能力建设、设计事前控制机制，通过管控体系的顶层设计来支撑企业战略落地，得以有效整合母子公司资源，保障集团利益最大化，最终以管控水平的提升夯实了集团核心竞争力。
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